V strednom veku už o práci veľa vieme. Jasnejšie však cítime aj to, čo od nej potrebujeme: priestor využiť skúsenosti, učiť sa nové veci a mať energiu aj na život mimo nej. Čo robiť, keď sa naše potreby menia, ale pracovné podmienky zostávajú rovnaké?
S Tatianou Trebatickou, riaditeľkou Slovenskej asociácie age managementu, sme sa rozprávali o ďalšom smerovaní kariéry, hodnote zrelosti aj spoločnej zodpovednosti ľudí a zamestnávateľov za kvalitu pracovného života.
Tieto témy rozvinie aj výročná konferencia SAAM „Dlhší pracovný život. Aký?“ (kliknite na oranžový text a rozbalí sa program), ktorej zámer Táňa prezradila.
Tatiana, prebrala si vedenie Asociácie v čase, keď sa kvôli AI mení svet práce. Čo z pôvodnej vízie chceš niesť ďalej a v čom už potrebujeme uvažovať inak?
Myslím si, že pôvodná vízia asociácie je dnes ešte aktuálnejšia než pred desiatimi rokmi. Jej podstatou bolo meniť pohľad na vek v pracovnom prostredí, búrať stereotypy a vytvárať podmienky, aby ľudia mohli zostať pracovne schopní a aktívni čo najdlhšie. A práve toto chceme rozvíjať aj naďalej.
Čo sa však zásadne mení, je kontext. Kedysi sme o age managemente hovorili predovšetkým v súvislosti s demografickým starnutím a predlžovaním pracovného života. Toto všetko platí, ale dnes do toho výrazne vstupujú technológie, umelá inteligencia, meniace sa požiadavky na kompetencie aj nové očakávania ľudí od práce.
Už preto nestačí uvažovať len o tom, ako udržať starších zamestnancov v práci. Potrebujeme vytvárať pracovné prostredie, v ktorom sa ľudia môžu priebežne učiť, meniť svoje roly, odovzdávať skúsenosti a zároveň získavať nové.
AI môže byť v tomto smere veľkou príležitosťou. Ale len vtedy, ak k nej budú mať prístup všetky generácie a nebudeme automaticky predpokladať, že mladší technológiám rozumejú a starší s nimi majú problém. Aj to je stereotyp, ktorý potrebujeme prekonať.
Čo však považujem za kľúčové, je posunúť age management výraznejšie do strategického riadenia organizácií. Aby nebol vnímaný len ako súbor opatrení pre starších zamestnancov, ale ako prirodzená súčasť moderného riadenia ľudských zdrojov.
Som presvedčená, že age management by mal byť vo firmách rovnako samozrejmý ako talent management či performance management a mala by sa mu venovať porovnateľná pozornosť.
Demografické údaje ukazujú, prečo je to nevyhnutné. Podľa Eurostatu sa za desať rokov, od roku 2015 do roku 2025, mediánový vek obyvateľstva Slovenska zvýšil o štyri roky. Je to spolu s Cyprom najvýraznejší nárast v celej Európskej únii. OECD zároveň predpokladá, že počet ľudí vo veku 15 až 64 rokov môže na Slovensku medzi rokmi 2025 a 2065 klesnúť takmer o 30 percent.
To už nie je len spoločenská téma. Je to veľmi konkrétna výzva pre zamestnávateľov. Firmy by mali vedieť, ako sa bude vyvíjať veková štruktúra ich zamestnancov, aké kompetencie budú potrebovať o päť či desať rokov, kde im hrozí strata skúseností a ako zabezpečia dostatok pracovne schopných a kvalifikovaných ľudí.
Práve tu vidím jednu z najdôležitejších úloh našej asociácie – posúvať age management z úrovne osvety k reálnym zmenám vo fungovaní organizácií a pomáhať zamestnávateľom premieňať poznanie demografických zmien na konkrétne stratégie a opatrenia.
V strednom veku môžeme mať veľa skúseností a zároveň cítiť, že doterajší spôsob práce nám už nesedí. Ako rozpoznať, že potrebujeme nové podmienky, inú rolu či nový smer a nemusíme pritom spochybniť všetko, čo sme doteraz dokázali?
V kariérovom poradenstve sa stretávam s ľuďmi, ktorí už získali množstvo profesijných skúseností, vo svojej práci toho veľa dosiahli a napriek tomu cítia, že niečo v práci prestáva fungovať. Často si to vysvetľujú tak, že stratili motiváciu alebo už nie sú takí výkonní ako kedysi.
Lenže nemusí to byť vôbec pravda. Niekedy sa jednoducho zmenili ich životné priority, hodnoty alebo potreby. A práca, ktorá im pred desiatimi rokmi dokonale vyhovovala, už nemusí byť v súlade s tým, čo je pre nich dôležité dnes.
V takýchto situáciách považujem za užitočné položiť si tri otázky: Čo mi na mojej práci stále dáva energiu? Čo ma dlhodobo vyčerpáva? A čo by som potreboval zmeniť, aby mi práca opäť dávala zmysel?
Odpovede nás niekedy privedú k zmene profesie, ale často stačí zmeniť pracovné podmienky, mieru zodpovednosti, spôsob spolupráce alebo charakter úloh.
Človek napríklad zistí, že už nechce viesť veľký tím, ale stále ho baví rozvíjať ľudí a odovzdávať skúsenosti. To nemusí znamenať kariérny ústup. Môže to byť veľmi dobrý ďalší krok.
Dôležité je však nerozhodovať sa len podľa toho, od čoho chceme odísť, ale najmä podľa toho, k čomu chceme smerovať.
Zmena kariérového smerovania neznamená, že musíme začínať od nuly. To, čo sme sa naučili, čo sme zažili a v čom sme dobrí, máme stále k dispozícii.
Ľudia po päťdesiatke, ktorí chcú ďalej rásť narážajú na to, že v práci už s ich rozvojom akoby nikto nepočítal. Čo môže zamestnanci pre seba urobiť sami a čo by mal zmeniť zamestnávateľ?
Vek 50+ rozhodne nie je hranicou, po ktorej sa človek prestáva rozvíjať. Problém často nie je v schopnostiach alebo motivácii ľudí, ale v očakávaniach, ktoré s ich vekom spájame. Je to dôsledok stereotypného myslenia.
V organizáciách sa môže stať, že rozvojové programy, nové projekty či kariérne príležitosti smerujú automaticky k mladším zamestnancom. Starší kolegovia zostávajú nositeľmi skúseností, ale akoby sa už nepočítalo s tým, že aj oni chcú skúšať nové veci.
Samotní zamestnanci by však nemali čakať, kým im niekto príležitosť ponúkne. Je dôležité vedieť pomenovať svoje aktuálne ambície, aktívne sa zaujímať o nové kompetencie, vyhľadávať príležitosti na učenie a hovoriť so svojím nadriadeným o ďalšom smerovaní.
A zo strany zamestnávateľa? Predovšetkým prestať posudzovať rozvojový potenciál podľa dátumu narodenia!
Rozvojové rozhovory by nemali byť len formalitou. Pýtajme sa aj päťdesiatpäťročného zamestnanca, čo by sa chcel naučiť, v čom by sa rád posunul alebo do akého projektu by sa chcel zapojiť.
Potrebujeme vnímať hodnotu skúseností pre organizáciu, ale zároveň ďalej rozvíjať kompetencie a uvažovať v dlhodobom horizonte. To platí pre obe strany – pre zamestnanca i zamestnávateľa. Veď päťdesiatročný človek má pred sebou spravidla ešte viac než desať rokov pracovného života.
A tu sa opäť dostávame k strategickému age managementu. Pre zamestnávateľa môže byť investovanie do rozvoja ľudí, ktorých už má, oveľa efektívnejšie než opakované hľadanie nových.
Rozvoj by nemal byť odmenou za mladosť, ale prirodzenou súčasťou celého pracovného života.
Keď sa pozrieš na vlastnú pracovnú cestu, čo dnes považuješ za úspech a ako sa to vekom zmenilo? Čo by si zo svojej skúsenosti odkázala človeku, ktorý cíti, že má ešte čo ponúknuť, ale nevie, ako otvoriť ďalšiu kapitolu?
Myslím si, že moje vnímanie úspechu sa postupne menilo. V určitom období kariéry človek prirodzene kladie veľký dôraz na výsledky, profesionálne uznanie, pozíciu či zodpovednosť, ktorú má.
Dnes vnímam úspech oveľa širšie. Je pre mňa dôležité, aby moja práca mala zmysel, aby som mohla využívať skúsenosti v prospech iných, ale zároveň mala stále možnosť učiť sa nové veci, rozvíjať sa a ovplyvňovať témy, ktorým verím. A predovšetkým – chcem mať zo svojej práce stále skutočnú radosť.
Moja profesijná cesta prepája HR expertízu, rozvoj ľudí, kariérové poradenstvo a koučing. Aj vďaka týmto skúsenostiam viem, že kariéra nemusí byť len postupom nahor. Niekedy môže byť oveľa zaujímavejšia cesta do šírky – k novým témam, projektom, spoluprácam či možnostiam, ako využiť to, čo už vieme.
Aj preto mám rada prácu s ľuďmi, ktorí riešia kariérnu zmenu. Veľakrát v sebe majú oveľa viac potenciálu, než si sami uvedomujú. Len sa na svoje skúsenosti pozerajú cez optiku doterajšej pracovnej pozície a nevidia, kde všade by ich ešte mohli využiť.
Sama som si prešla obdobím, keď som sa začala pýtať, čo ďalej. Mala som pocit, akoby všetko, čo viem a môžem ponúknuť pracovnému trhu, zrazu stratilo hodnotu. Aj preto veľmi dobre rozumiem ľuďom, ktorí sa v podobnej situácii ocitnú.
Na základe vlastnej skúsenosti by som preto odporučila nezačínať otázkou: „Na čo som ešte dobrý?“ Skôr by som sa pýtala: „Čo všetko dnes dokážem vďaka tomu, čím som prešiel, a kde alebo komu to môže priniesť hodnotu?“
A potom mať odvahu začať skúšať. Robiť veci trochu inak. Na otvorenie novej kariérnej kapitoly nemusíme hneď meniť zamestnanie alebo robiť zásadné rozhodnutia. Niekedy stačí zvedavosť, ochota skúsiť niečo nové a odvaha urobiť prvý krok iným smerom. Môže to byť nový projekt, vzdelávanie, dobrovoľnícka aktivita či rozhovor s ľuďmi z iného profesijného prostredia.
A možno práve vďaka tomu objavíme príležitosti, o ktorých sme predtým ani neuvažovali. Ďalšie dvere sa začnú otvárať.
Výročnú konferenciu SAAM 2026 pri príležitosti 10. výročia založenia Slovenskej asociácie Age managementu ste nazvali „Dlhší pracovný život. Aký?“
Akú otázku podľa teba prehliadame, keď hovoríme najmä o tom, dokedy budeme pracovať?
Najčastejšie diskutujeme o tom, do akého veku budeme pracovať a či bude potrebné odchádzať do dôchodku neskôr. Oveľa menej však hovoríme o tom, v akej kondícii, s akými kompetenciami, za akých podmienok a s akou motiváciou budeme schopní pracovať dlhšie.
Práve to považujem za zásadné. Preto sme konferenciu nazvali „Dlhší pracovný život. Aký?“ Chceme presunúť pozornosť od samotnej dĺžky pracovného života k jeho kvalite.
Predlžovanie pracovného života nie je len otázkou dôchodkového veku. Ak chceme, aby ľudia dokázali pracovať dlhšie, musíme sa oveľa skôr začať zaujímať o to, čo ich pracovnú schopnosť podporuje a čo ju postupne oslabuje. Potrebujeme meniť myslenie a prístup k tejto téme. My sami aj naši zamestnávatelia.
Nemôžeme automaticky očakávať, že človek bude vykonávať rovnakú fyzicky alebo psychicky náročnú prácu štyridsať rokov za nezmenených podmienok. Rovnako nemôžeme predpokladať, že jeho kompetencie zostanú aktuálne bez priebežného vzdelávania.
A neplatí ani to, že s pribúdajúcim vekom automaticky klesá výkonnosť. Niektoré schopnosti sa počas života menia, iné sa vďaka skúsenostiam rozvíjajú. Dôležité je, aby sme s týmito zmenami vedeli pracovať.
Zamestnávatelia preto potrebujú myslieť viac dopredu. Ako budú vyzerať ich tímy o desať rokov? Aké pracovné podmienky budú ľudia potrebovať? Ako budú udržiavať a rozvíjať ich kompetencie? Ako zabezpečia kontinuitu skúseností a výkonnosť organizácie?
Našou ambíciou by nemalo byť len pridávať roky k pracovnému životu, ale najmä vytvárať podmienky, aby tie roky boli kvalitné a zmysluplné.
Program prepájate cez Dom pracovnej schopnosti – od zdravia cez kompetencie a motiváciu až po pracovné podmienky a vedenie. Ktoré jeho „poschodie“ podľa vašich skúseností najčastejšie zanedbávame a ako sa to prejavuje v každodennom živote človeka?
Ak by som mala vybrať jedno, bolo by to štvrté poschodie – samotná práca, pracovné podmienky a spôsob vedenia ľudí.
Často totiž hovoríme o tom, že zamestnanci sa majú starať o svoje zdravie, neustále sa vzdelávať, byť flexibilní a motivovaní. To všetko je dôležité. Ale niekedy si zabúdame položiť otázku, či im pracovné podmienky vôbec umožňujú tieto očakávania napĺňať.
Človek môže mať výborné kompetencie, chuť pracovať aj dostatok skúseností. Ak však dlhodobo čelí neprimeranému pracovnému zaťaženiu, nemá priestor ovplyvňovať svoju prácu alebo zažíva spôsob vedenia, ktorý jeho motiváciu skôr oslabuje, jeho pracovná schopnosť môže postupne klesať.
V praxi to vidíme napríklad u skúsených zamestnancov, ktorí by radi pokračovali v práci, ale potrebovali by inú organizáciu pracovného času, úpravu pracovných úloh alebo väčšiu flexibilitu. Namiesto hľadania riešenia však niekedy počujú, že podmienky sú pre všetkých rovnaké.
Lenže rovnaké podmienky nemusia byť vždy rovnako vhodné pre každého.
Práve Dom pracovnej schopnosti, ktorý vychádza z výskumu fínskeho profesora Juhaniho Ilmarinena, veľmi dobre ukazuje, že pracovná schopnosť vzniká vo vzájomnom vzťahu medzi zdrojmi človeka a požiadavkami práce.
Nestačí teda neustále prispôsobovať človeka práci. Musíme byť pripravení prispôsobovať aj prácu meniacim sa možnostiam a potrebám človeka.
A to je podľa mňa jedna z najdôležitejších zmien v uvažovaní, ktorú age management prináša.
Otvárate aj tému sendvičovej generácie, keď sa po práci začína ďalšia zmena pri starostlivosti o blízkych. Čo môže zamestnávateľ urobiť, aby podpora takýchto ľudí nezostala iba pri slovách „chápeme vás“?
Sendvičová generácia je výborným príkladom toho, prečo sa na pracovnú schopnosť nemôžeme pozerať izolovane od ostatných oblastí života.
Človek môže byť skúseným a výkonným zamestnancom, ale zároveň sa starať o dospievajúce deti, starnúcich rodičov alebo iných blízkych. A po skončení pracovného dňa ho často čakajú ďalšie povinnosti, ktoré môžu byť fyzicky aj emocionálne veľmi náročné.
Zamestnávateľ samozrejme nedokáže vyriešiť všetky jeho rodinné problémy. Dokáže však vytvoriť podmienky, ktoré mu pomôžu lepšie zvládať obe roly.
Prvým krokom je flexibilita, ale nie iba deklarovaná. Môže ísť o pružný pracovný čas, možnosť upraviť začiatok a koniec pracovnej zmeny, prácu na diaľku tam, kde je to možné, alebo dočasnú úpravu pracovného zaťaženia.
Druhým je pripravenosť manažérov. Zamestnanec by nemal mať pocit, že keď otvorene povie o náročnej rodinnej situácii, automaticky tým spochybní svoju spoľahlivosť, výkonnosť alebo kariérne ambície.
A tretím je dostupnosť praktických informácií a podpory. Mnohí ľudia sa v systéme sociálnych a opatrovateľských služieb veľmi ťažko orientujú. Aj jednoduché poradenstvo alebo sprostredkovanie relevantných kontaktov môže byť významnou pomocou.
Podstatné je, aby podpora nebola závislá iba od osobnej empatie konkrétneho nadriadeného, ale bola súčasťou fungovania organizácie.
Ľudia by nemali byť nútení vyberať si medzi tým, či budú dobrými zamestnancami, alebo sa zodpovedne postarajú o svojich blízkych.
Zamestnávateľ, ktorý dokáže reagovať na takéto životné situácie, si zároveň vytvára predpoklady na udržanie skúsených a kvalifikovaných ľudí.
Čo konkrétne by si mal účastník odniesť z konferencie, aby už nasledujúci deň dokázal niečo zmeniť vo svojom tíme alebo organizácii?
Bola by som rada, keby si účastníci odniesli predovšetkým poznanie, že age management nie je izolovaný HR projekt ani niekoľko benefitov pre starších zamestnancov. Je to systematický prístup, ktorý pomáha organizáciám pripravovať sa efektívne na demografické zmeny a dlhodobo podporovať pracovnú schopnosť zamestnancov naprieč generáciami.
Práve preto sme program konferencie postavili na koncepte Domu pracovnej schopnosti, ktorý prepája zdravie, kompetencie, hodnoty a motiváciu s pracovnými podmienkami a vedením ľudí. Chceme priniesť odborné poznatky, konkrétne skúsenosti organizácií a najmä inšpiráciu, ako ich preniesť do praxe.
Ak by som mala odporučiť jeden krok, ktorým možno začať hneď nasledujúci deň, bola by to jednoduchá otázka spojená s úprimným záujmom: Čo vieme o svojich zamestnancoch a ich potrebách?
Manažér môže začať rozhovorom so svojím tímom: Čo vám pomáha podávať dobrý výkon? Čo vám v práci berie energiu? Čo by sme mohli zmeniť, aby sa vám dobre pracovalo aj o päť či desať rokov? Čo je treba zlepšiť už teraz?
HR a vedenie organizácie by si zase mali položiť otázku, či poznajú vekovú štruktúru svojich zamestnancov, budúce personálne riziká a potreby rozvoja. Pretože ak má byť age management skutočne strategický, potrebuje kvalitné dáta (pracovná schopnosť sa dá merať), jasné ciele, konkrétne opatrenia a priebežné vyhodnocovanie výsledkov.
Firmy dnes dôsledne plánujú investície do technológií a umelej inteligencie. Rovnako dôsledne by však mali plánovať aj budúcnosť svojich ľudí.
Pre mňa bude úspechom konferencie, ak si účastníci odnesú presvedčenie, že kvalitný a dlhší pracovný život môžeme ovplyvňovať už dnes. A že zodpovednosť zaň máme spoločnú – jednotlivci aj organizácie.
Tatiana Trebatická je riaditeľka Slovenskej asociácie age managementu, HR expertka, kariérová poradkyňa a medzinárodne certifikovaná koučka. Má viac než 25 rokov skúseností s riadením a rozvojom ľudí na Slovensku aj v zahraničí. Prepája skúsenosti z firemného prostredia s podporou jednotlivcov pri kariérnych zmenách. Venuje sa vytváraniu podmienok, v ktorých môžu ľudia využívať svoj potenciál, rozvíjať sa a zmysluplne pracovať v každom veku.
Viac sa o Tániných aktivitách dozviete na jej LinkedIn profile ⬅️
